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 作者｜新九

3月18日，百度發(fā)布內(nèi)部任命，原基礎(chǔ)模型研發(fā)部（BMU）大模型算法部負(fù)責(zé)人何徑舟，正式輪崗至移動(dòng)生態(tài)事業(yè)群組（MEG），擔(dān)任百度APP研發(fā)中心組織負(fù)責(zé)人，向MEG負(fù)責(zé)人羅戎匯報(bào)。

兩天前的3月16日，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘發(fā)布內(nèi)部信，宣布正式成立Alibaba Token Hub（ATH）事業(yè)群，由自己直接掛帥，整合通義實(shí)驗(yàn)室、MaaS業(yè)務(wù)線、千問(wèn)事業(yè)部等核心AI業(yè)務(wù)。

幾乎同一時(shí)間，大洋彼岸的Meta正醞釀公司歷史上最大規(guī)模的人員調(diào)整。

據(jù)路透社3月14日?qǐng)?bào)道，Meta計(jì)劃對(duì)非核心業(yè)務(wù)部門(mén)裁員20%，按其截至2025年底7.9萬(wàn)名的員工規(guī)模計(jì)算，約1.6萬(wàn)名員工將受到影響。

而就在裁員消息傳出的同時(shí)，Meta披露了其AI投資計(jì)劃：到2028年，公司在AI基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的總投入將達(dá)到6000億美元，2026年的資本支出指引更是高達(dá)1150億至1350億美元，幾乎是2025年實(shí)際支出的兩倍。

短短一周之內(nèi)，中美科技巨頭接連拋出重磅的組織調(diào)整與戰(zhàn)略動(dòng)作。

不過(guò)，看似分散的人事變動(dòng)、架構(gòu)重組與資源傾斜，其實(shí)指向的，是同一個(gè)核心：一場(chǎng)圍繞AI的組織重構(gòu)運(yùn)動(dòng)，正在全球科技行業(yè)全面展開(kāi)。

而這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的核心，不同于以往大模型參數(shù)與算力規(guī)模的比拼，是一場(chǎng)關(guān)于AI時(shí)代組織設(shè)計(jì)的無(wú)聲競(jìng)賽。巨頭們正在用真金白銀和組織架構(gòu)的調(diào)整，探索AI時(shí)代的生產(chǎn)關(guān)系，試圖在新一輪的技術(shù)代際變革中，找到屬于自己的生存位置。

技術(shù)與業(yè)務(wù)的破壁：百度的AI落地組織邏輯

百度的這次人事調(diào)整，可不是一次普通輪崗。

你甚至可以看作百度推動(dòng)大模型技術(shù)與核心業(yè)務(wù)深度融合的關(guān)鍵一步。

何徑舟，是百度自主培養(yǎng)的技術(shù)與管理復(fù)合型人才，在大模型算法領(lǐng)域有深厚積累，是文心大模型研發(fā)的核心成員之一。而MEG是百度的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，搜索與推薦是百度的基本盤(pán)，貢獻(xiàn)了公司絕大部分的營(yíng)收與利潤(rùn)。

在此之前，百度的大模型研發(fā)與業(yè)務(wù)落地，一直存在著一定的壁壘。

基礎(chǔ)模型研發(fā)部屬于集團(tuán)層面的技術(shù)中臺(tái)，負(fù)責(zé)文心大模型的研發(fā)與迭代，而MEG等業(yè)務(wù)事業(yè)群，負(fù)責(zé)將大模型技術(shù)應(yīng)用到具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中。

這種“技術(shù)中臺(tái)-業(yè)務(wù)前臺(tái)”的架構(gòu)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，曾經(jīng)幫助百度實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的快速?gòu)?fù)用與業(yè)務(wù)的快速迭代，但在AI時(shí)代，卻逐漸顯露出了它的局限性。

大模型對(duì)業(yè)務(wù)的重構(gòu)，你不能只簡(jiǎn)單看它的技術(shù)賦能，還要看它對(duì)整個(gè)產(chǎn)品邏輯、業(yè)務(wù)流程、商業(yè)化模式的全面重塑。

以搜索業(yè)務(wù)為例，傳統(tǒng)的搜索引擎，核心邏輯是關(guān)鍵詞匹配，通過(guò)爬蟲(chóng)抓取全網(wǎng)信息，建立索引，然后根據(jù)用戶輸入的關(guān)鍵詞，返回相關(guān)的網(wǎng)頁(yè)鏈接。

而大模型時(shí)代的搜索，核心邏輯變成了用戶意圖理解，通過(guò)大模型對(duì)用戶的查詢進(jìn)行深層的語(yǔ)義理解，直接給出精準(zhǔn)的答案，甚至完成復(fù)雜的任務(wù)。

這種變化，如果在原來(lái)的搜索產(chǎn)品上加上一個(gè)大模型的入口，很難實(shí)現(xiàn)，需要對(duì)整個(gè)搜推算法架構(gòu)、產(chǎn)品交互邏輯、商業(yè)化變現(xiàn)模式進(jìn)行全面的重構(gòu)。 

在這種情況下，技術(shù)中臺(tái)與業(yè)務(wù)前臺(tái)的分離，就會(huì)導(dǎo)致信息傳遞的損耗，決策效率的降低，技術(shù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)。

業(yè)務(wù)前臺(tái)難以精準(zhǔn)把握大模型的能力邊界，無(wú)法充分挖掘技術(shù)帶來(lái)的產(chǎn)品創(chuàng)新空間；技術(shù)中臺(tái)脫離一線業(yè)務(wù)場(chǎng)景，研發(fā)出來(lái)的技術(shù)能力難以快速轉(zhuǎn)化為可落地的商業(yè)價(jià)值。

何徑舟的輪崗，很可能就是為了打破這種壁壘。把最懂大模型技術(shù)的核心負(fù)責(zé)人，直接放到核心業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵崗位上，讓他直接主導(dǎo)大模型對(duì)搜推業(yè)務(wù)的重構(gòu)，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品落地，全流程負(fù)責(zé)。

這樣一來(lái)，技術(shù)與業(yè)務(wù)之間的墻被打破了，大模型的能力可以直接、快速地嵌入到業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的迭代速度會(huì)更快，技術(shù)落地的效率會(huì)更高。

事實(shí)上，這次人事調(diào)整，也不是百度第一次圍繞AI進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。

早在2025年底，MEG就已經(jīng)完成了一次大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，將PC端與移動(dòng)端的所有搜索相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，實(shí)現(xiàn)了搜索業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，同時(shí)成立了“搜推融合”團(tuán)隊(duì)，為大模型對(duì)搜推業(yè)務(wù)的重構(gòu)做好了組織準(zhǔn)備。

今年初，百度又從MEG中拆分出百度文庫(kù)與百度網(wǎng)盤(pán)，成立了新的個(gè)人超級(jí)智能事業(yè)群組（PSIG），聚焦個(gè)人AI應(yīng)用場(chǎng)景，探索訂閱制的商業(yè)化模式。

一系列的組織調(diào)整，背后是百度對(duì)AI時(shí)代的清晰判斷：AI已經(jīng)從技術(shù)研發(fā)階段，進(jìn)入到了商業(yè)兌現(xiàn)階段。

李彥宏在2026年的OKR中，將進(jìn)取型目標(biāo)的占比提升到了8個(gè)，核心就是推動(dòng)AI技術(shù)在各個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的落地，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的兌現(xiàn)。而組織架構(gòu)的調(diào)整，正是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)。

阿里圍繞Token的組織重構(gòu)

如果說(shuō)百度的組織調(diào)整，是為了打破技術(shù)與業(yè)務(wù)的壁壘，實(shí)現(xiàn)AI技術(shù)在核心業(yè)務(wù)場(chǎng)景的落地，那么阿里的ATH事業(yè)群的成立，則是一次更為徹底的、圍繞AI時(shí)代核心生產(chǎn)要素的組織重構(gòu)。

吳泳銘在內(nèi)部信中，明確了ATH事業(yè)群的核心目標(biāo)：“創(chuàng)造Token、輸送Token、應(yīng)用Token”。

在他看來(lái)，當(dāng)下正處于AGI爆發(fā)的前夜，未來(lái)大量的數(shù)字化工作，將由數(shù)以百億計(jì)的AI Agent來(lái)支撐，而這些AI Agent的運(yùn)行，都離不開(kāi)模型產(chǎn)生的Token。Token，正在成為AI時(shí)代的核心生產(chǎn)資料，成為人類與數(shù)字世界交互的核心載體。

基于這個(gè)判斷，阿里對(duì)整個(gè)AI業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次徹底的重組。

新成立的ATH事業(yè)群，整合了通義實(shí)驗(yàn)室、MaaS業(yè)務(wù)線、千問(wèn)事業(yè)部、悟空事業(yè)部、AI創(chuàng)新事業(yè)部五大核心業(yè)務(wù)板塊，覆蓋了從基礎(chǔ)模型研發(fā)，到模型服務(wù)平臺(tái)，再到C端個(gè)人AI助手、B端企業(yè)級(jí)AI應(yīng)用的全鏈路。

通義實(shí)驗(yàn)室，負(fù)責(zé)“創(chuàng)造Token”，也就是研發(fā)領(lǐng)先的多模態(tài)基礎(chǔ)大模型，不斷追求模型能力的上限，為整個(gè)事業(yè)群，乃至整個(gè)集團(tuán)和業(yè)界提供最領(lǐng)先的模型能力，是整個(gè)ATH事業(yè)群的技術(shù)底座。

MaaS業(yè)務(wù)線，負(fù)責(zé)“輸送Token”，構(gòu)建高效開(kāi)放的模型服務(wù)平臺(tái)和技術(shù)體系，將通義實(shí)驗(yàn)室研發(fā)的模型能力，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的接口，輸送給集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)線，以及外部的企業(yè)客戶和開(kāi)發(fā)者，支撐整個(gè)AI生態(tài)的發(fā)展。

千問(wèn)事業(yè)部、悟空事業(yè)部、AI創(chuàng)新事業(yè)部，則負(fù)責(zé)“應(yīng)用Token”，分別面向C端個(gè)人用戶、B端企業(yè)客戶，以及創(chuàng)新場(chǎng)景，打造AI原生的應(yīng)用產(chǎn)品，將Token的價(jià)值轉(zhuǎn)化為用戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值。

這種組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，完全打破了阿里過(guò)去按業(yè)務(wù)線劃分的事業(yè)群模式。

過(guò)去，阿里的AI能力，分散在達(dá)摩院、阿里云、淘寶、天貓、釘釘?shù)雀鱾�(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)各自為戰(zhàn)，資源重復(fù)投入，技術(shù)無(wú)法形成合力，模型能力無(wú)法快速?gòu)?fù)用。

達(dá)摩院研發(fā)的通義大模型，要落地到淘寶的電商場(chǎng)景，需要跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，信息傳遞的損耗大，落地效率低；釘釘要用到大模型能力，也需要和達(dá)摩院、阿里云進(jìn)行多輪的溝通，無(wú)法快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的迭代。

而ATH事業(yè)群的成立，將所有的AI核心資源，都整合到了一個(gè)統(tǒng)一的組織里，由集團(tuán)CEO吳泳銘直接負(fù)責(zé)。

這樣一來(lái)，整個(gè)組織的目標(biāo)高度統(tǒng)一，就是圍繞Token的全生命周期，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。從基礎(chǔ)模型的研發(fā)，到模型服務(wù)的輸出，再到應(yīng)用場(chǎng)景的落地，全鏈路都在同一個(gè)組織里完成，決策效率更高，技術(shù)落地的速度更快，資源的利用效率也更高。

3月17日，也就是ATH事業(yè)群成立的第二天，阿里就發(fā)布了企業(yè)級(jí)AI原生工作平臺(tái)“悟空”，這是ATH事業(yè)群成立之后的第一個(gè)落地產(chǎn)品。

“悟空”平臺(tái)基于通義大模型的能力，將智能體技術(shù)深度融入企業(yè)的工作流程，可以在單一界面內(nèi)協(xié)調(diào)多個(gè)智能體，完成文檔編輯、表格更新、審批表單填寫(xiě)、會(huì)議音頻轉(zhuǎn)錄、深度研究等復(fù)雜的企業(yè)工作任務(wù)，還可以原生接入釘釘，未來(lái)還將支持接入Slack、Microsoft Teams、微信等主流的通訊平臺(tái)。

“悟空”平臺(tái)的快速落地，正是ATH事業(yè)群組織架構(gòu)優(yōu)勢(shì)的直接體現(xiàn)。從基礎(chǔ)模型的研發(fā)，到企業(yè)級(jí)應(yīng)用產(chǎn)品的落地，整個(gè)流程都在ATH事業(yè)群內(nèi)部完成，不需要跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，產(chǎn)品的迭代速度和落地效率，都得到了極大的提升。

從阿里的一系列動(dòng)作可以看出，阿里已經(jīng)不再把AI當(dāng)作一個(gè)單一的產(chǎn)品線，而是把AI當(dāng)作未來(lái)整個(gè)集團(tuán)的核心基礎(chǔ)設(shè)施，圍繞AI時(shí)代的核心生產(chǎn)要素，重新設(shè)計(jì)了整個(gè)組織的架構(gòu)。

這種組織重構(gòu)，比簡(jiǎn)單的技術(shù)研發(fā)和資源投入，更為根本，也更為關(guān)鍵。

效率悖論：Meta的裁員與AI豪賭

當(dāng)國(guó)內(nèi)的科技巨頭，通過(guò)組織架構(gòu)的調(diào)整，推動(dòng)AI技術(shù)的落地與整合時(shí)，大洋彼岸的Meta，正在用一種更為激進(jìn)的方式，探索AI時(shí)代的組織邏輯。

如果這一裁員計(jì)劃最終落地，這將是Meta自2022年底實(shí)行“效率之年”重組以來(lái)，規(guī)模最大的一次人員優(yōu)化行動(dòng)，遠(yuǎn)超2022-2023年兩輪裁員的總和。

裁員消息傳出之后，資本市場(chǎng)的反應(yīng)頗為積極，市場(chǎng)普遍認(rèn)為，這次裁員，是Meta為了應(yīng)對(duì)AI領(lǐng)域的巨額投入，而進(jìn)行的降本增效動(dòng)作。

6000億美元的AI基礎(chǔ)設(shè)施投入，相當(dāng)于Meta12年的凈利潤(rùn)總和。一邊是對(duì)非核心業(yè)務(wù)部門(mén)的大規(guī)模裁員，降本增效，一邊是對(duì)AI領(lǐng)域的天文數(shù)字般的投入，Meta的這種看似矛盾的動(dòng)作，背后正是AI時(shí)代的效率悖論。

在傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯里，效率的核心，是投入產(chǎn)出比，是每個(gè)員工創(chuàng)造的利潤(rùn)，是用最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出。按照這個(gè)邏輯，大規(guī)模的裁員，是為了降低成本，提升利潤(rùn)，而天文數(shù)字般的投入，會(huì)大幅增加成本，降低利潤(rùn)，兩者是完全矛盾的。

但在AI時(shí)代，效率的邏輯已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。

對(duì)于Meta來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的核心目標(biāo)，不是短期的利潤(rùn)最大化，而是在AGI時(shí)代的生存權(quán)。

扎克伯格在內(nèi)部講話中就明確表示，“過(guò)去需要龐大團(tuán)隊(duì)才能完成的項(xiàng)目，現(xiàn)在單憑一個(gè)非常有才華的人便能勝任”。

這句話的背后，是扎克伯格對(duì)AI時(shí)代組織生產(chǎn)方式的判斷：AI會(huì)徹底重構(gòu)組織的生產(chǎn)方式，大量的重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，會(huì)被AI取代，過(guò)去需要幾十人、上百人完成的工作，未來(lái)只需要幾個(gè)人，加上AI工具，就能完成。

基于這個(gè)判斷，Meta的裁員，其實(shí)是對(duì)組織的一次徹底的重構(gòu)。

裁掉的，是那些在AI時(shí)代會(huì)被取代的、非核心的、效率低下的崗位，留下來(lái)的，是那些能夠駕馭AI工具、創(chuàng)造核心價(jià)值的頂尖人才。

同時(shí)，裁員省下來(lái)的成本，以及從傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)中獲得的利潤(rùn)，全部都投入到AI領(lǐng)域，用于搭建AI基礎(chǔ)設(shè)施，研發(fā)更先進(jìn)的大模型，招聘頂尖的AI人才。

這種邏輯，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是AI時(shí)代最高效的戰(zhàn)略選擇。因?yàn)锳I時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，是贏者通吃的，一旦在基礎(chǔ)模型、AI基礎(chǔ)設(shè)施上形成了代際差距，后來(lái)者幾乎沒(méi)有追趕的機(jī)會(huì)。

如果現(xiàn)在不把所有的資源都集中到AI上，不在AI的核心技術(shù)上形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就算現(xiàn)在的廣告業(yè)務(wù)再賺錢(qián)，未來(lái)也會(huì)被時(shí)代淘汰。

就像功能機(jī)時(shí)代的諾基亞，曾經(jīng)占據(jù)了全球手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山，利潤(rùn)豐厚，但因?yàn)闆](méi)有跟上智能機(jī)時(shí)代的技術(shù)變革，短短幾年時(shí)間，就從行業(yè)的頂端，跌落谷底。

Meta的效率悖論，本質(zhì)上是短期財(cái)務(wù)效率與長(zhǎng)期生存效率的取舍。在AI時(shí)代的代際變革面前，短期的利潤(rùn)，已經(jīng)不再是最重要的指標(biāo)，能不能在AI的核心技術(shù)上形成領(lǐng)先，能不能完成組織的AI重構(gòu)，能不能在AGI時(shí)代活下來(lái)，才是巨頭們最關(guān)心的問(wèn)題。

AI時(shí)代的組織設(shè)計(jì)：生產(chǎn)關(guān)系的重構(gòu)

從百度的人事輪崗，到阿里的ATH事業(yè)群成立，再到Meta的裁員與AI豪賭，全球科技巨頭的一系列動(dòng)作，都指向同一個(gè)核心：AI時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從技術(shù)的單點(diǎn)突破，轉(zhuǎn)向了組織能力的全面競(jìng)爭(zhēng)。

一場(chǎng)圍繞AI的組織設(shè)計(jì)競(jìng)賽，正在全球科技行業(yè)全面展開(kāi)。

在過(guò)去的幾十年里，科技行業(yè)的每一次技術(shù)代際變革，都會(huì)帶來(lái)組織架構(gòu)的深刻變革。

PC時(shí)代，微軟的事業(yè)部制，讓它在PC軟件市場(chǎng)占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，谷歌的扁平化組織架構(gòu)，讓它能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，在搜索、廣告等領(lǐng)域形成了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，阿里的大中臺(tái)小前臺(tái)模式，字節(jié)跳動(dòng)的扁平化、項(xiàng)目制組織架構(gòu)，讓它們能夠快速孵化新的產(chǎn)品，抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，成長(zhǎng)為行業(yè)的巨頭。

而現(xiàn)在，AI時(shí)代的到來(lái)，正在徹底顛覆過(guò)去幾十年形成的組織架構(gòu)邏輯。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織架構(gòu)的核心是“流量”，是如何快速獲取流量，變現(xiàn)流量，所以組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，核心是提升對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度，提升流量的獲取和變現(xiàn)效率。

而AI時(shí)代，組織架構(gòu)的核心是“智能”，是如何把AI能力深度嵌入到業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如何把技術(shù)和業(yè)務(wù)深度融合，如何圍繞AI的核心生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。

這種變化，帶來(lái)了組織架構(gòu)底層邏輯的根本轉(zhuǎn)變。

過(guò)去的“技術(shù)中臺(tái)-業(yè)務(wù)前臺(tái)”的架構(gòu)，在AI時(shí)代已經(jīng)逐漸失效。因?yàn)锳I對(duì)業(yè)務(wù)的重構(gòu)是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)邏輯的全面重塑，需要技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品落地的深度融合，需要從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品迭代的全流程協(xié)同。

如果技術(shù)中臺(tái)和業(yè)務(wù)前臺(tái)分離，就會(huì)導(dǎo)致技術(shù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)AI對(duì)業(yè)務(wù)的真正重構(gòu)。

微軟的轉(zhuǎn)型，就是最好的例子。

薩提亞·納德拉上臺(tái)之后，首先做的，就是對(duì)微軟的組織架構(gòu)進(jìn)行改革，打破過(guò)去以Windows為核心的事業(yè)部制，建立了以云為核心的組織架構(gòu)，讓微軟從一個(gè)封閉的軟件公司，變成了一個(gè)開(kāi)放的云服務(wù)公司。

而在AI時(shí)代，微軟再次對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將OpenAI的技術(shù)，深度嵌入到Office、Azure、Bing等所有的業(yè)務(wù)線中，讓每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，都有專門(mén)的AI團(tuán)隊(duì)，直接負(fù)責(zé)AI技術(shù)在本業(yè)務(wù)場(chǎng)景的落地。以至于讓微軟在AI時(shí)代，重新站在了科技行業(yè)的頂端。

現(xiàn)在，全球的科技巨頭，都在沿著這個(gè)路徑，探索AI時(shí)代的組織架構(gòu)。

字節(jié)跳動(dòng)最近對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將集團(tuán)層面的AI部門(mén)，拆分到了抖音、今日頭條、飛書(shū)等各個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)群，讓每個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)群，都有自己的AI團(tuán)隊(duì)，直接負(fù)責(zé)AI技術(shù)在本業(yè)務(wù)場(chǎng)景的落地，實(shí)現(xiàn)AI與業(yè)務(wù)的深度融合。

騰訊也對(duì)大模型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)整，將大模型研發(fā)團(tuán)隊(duì)，拆分到了微信事業(yè)群、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群等各個(gè)事業(yè)群，讓AI能力直接嵌入到微信、游戲、云服務(wù)等核心業(yè)務(wù)中。

這些組織調(diào)整，本質(zhì)上都是對(duì)AI時(shí)代生產(chǎn)關(guān)系的探索。AI作為新的生產(chǎn)力，必然會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)關(guān)系的變革。而組織架構(gòu)，正是生產(chǎn)關(guān)系的核心載體。只有建立起與AI生產(chǎn)力相匹配的組織架構(gòu)，才能真正釋放AI的生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的商業(yè)價(jià)值。

競(jìng)賽的終局：組織能力決定未來(lái)

現(xiàn)在，這場(chǎng)圍繞AI的組織設(shè)計(jì)競(jìng)賽，才剛剛開(kāi)始。

全球的科技巨頭，都在根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，探索適合自己的AI時(shí)代的組織架構(gòu)。

有的選擇將核心技術(shù)負(fù)責(zé)人放到業(yè)務(wù)前線，打破技術(shù)與業(yè)務(wù)的壁壘；有的選擇將所有的AI資源整合起來(lái)，圍繞核心生產(chǎn)要素，建立全鏈路的組織閉環(huán)；有的選擇通過(guò)裁員與資源傾斜，重構(gòu)組織的生產(chǎn)方式，將所有的資源集中到AI的核心賽道。

這些不同的探索，沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)之分，只有適合不適合的區(qū)別。

但有一點(diǎn)是確定的：AI時(shí)代，技術(shù)是可以復(fù)制的，算力是可以采購(gòu)的，人才是可以招聘的，但組織能力，是無(wú)法復(fù)制的，是需要長(zhǎng)期的積累和打磨的。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，曾經(jīng)有無(wú)數(shù)的公司，擁有領(lǐng)先的技術(shù)，雄厚的資本，龐大的用戶規(guī)模，但因?yàn)榻M織架構(gòu)的僵化，無(wú)法跟上時(shí)代的變革，最終被市場(chǎng)淘汰。AI時(shí)代，這種代際變革的速度會(huì)更快，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，對(duì)組織能力的要求會(huì)更高。

對(duì)于科技巨頭們來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的每一次組織調(diào)整，每一次人事變動(dòng)，每一次資源傾斜，都是在為AI時(shí)代的生存權(quán)而戰(zhàn)。

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       原文標(biāo)題 : 從百度到Meta，科技巨頭的 AI 組織戰(zhàn)，開(kāi)打了